Egy Pest vármegyei 10 fős termelő céghez hívtak bennünket, mert rövid időn belül, a második munkatárs távozott, és többen is ezzel riogatták a tulajdonosokat. A kritikus (20%-os) fluktuáció hátterében kommunikációs zavarokat sejtettek, így kommunikációs tréninget rendeltek. A cég a bevétele és a nyeresége okán sem engedhette meg a fejlesztést, mégis belevágtak.

A létszám miatt a szervezet megismeréséhez a személyes interjútechnikát választottunk. A diagnózis felvételét követően megállapítottuk, hogy a szervezet életciklusváltásban van. Annak is abban a sajátos fázisában (Adizes kategóriái szerint a gyerünk-gyerünk korszakot meghaladta, serdülőkorba lépett), amikor elindultak a szabályozottság irányába, és az alapításkor felvett munkatársak egyre csalódottabbak a szervezeti kultúra változása miatt, ezért többen távoznak is a fedélzetről.

Amint a tulajdonosok megértették, hogy a fluktuáció eme formája természetes folyamat, „megkönnyíti” a következő lépéseket, alkotó munkába kezdhettünk. Támogattuk a szabályozottság megteremtését:

• Teljesítményértékelést vezettünk be, amelynek lényegi elemei voltak:
  • teljesítmény-követelményrendszer kidolgozása (munkaköri leírásba foglalva)
  • negyedévenkénti rendszeresség (teljesítmény mérésének támogatására)
  • kölcsönösség, amellyel fórumot teremtettünk arra, hogy a munkatársak is elmondhassák észrevételeiket a vezetők számára, mert eddig erre nem volt lehetőség.
• A projektzáró megbeszéléseket szabályoztuk, amelynek lényegi elemei voltak:
  • írásban rögzítik a megbeszélteket
  • lényegi eleme a felesleges, ismételt, elrontott munkafolyamatok önbevalláson alapuló rögzítése (hibakultúra fejlesztés)
  • a tapasztalatok közös tanulás alapját képezik (új projekt indításakor a régi áttekintésével kezdik a tervezést).
• Értekezleti kultúrát fejlesztettünk:
  • minden munkatárs elmondhatja a javaslatait,
  • kompromisszum helyett konszenzusos döntéshozatal.

Ami szervezetfejlesztőként nagyon fontos volt, hogy olyan pillanatban érkeztünk a céghez, amikor már nagyon fájt, így magas motivációs szinttel lehetett dolgozni. A vezetői felelősség – mint minden szervezetfejlesztői folyamatban – nagyon nagy, de szerencsére kiváló partnerekre találtunk.